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稻盛和夫:萧条时期,我用了这5条对策!

2016-03-29 汉龙电信

引言

 

 

 萧条意味着艰难和痛楚,但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重,越是要以积极开朗的态度面对,全员团结一致,切磋琢磨,集思广益,竭尽全力去突破困境。

 


京瓷原来只是京都一家小企业,在50年中遭遇过多次严重的经济萧条,但是每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中,稻盛和夫得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。萧条来临,员工团结应对,就可以造出一个“节”来,像竹子那样的节。经济繁荣时,企业只是单调地成长,遇着萧条,全体员工拧成一股绳,发奋努力,形成“节”,使企业再次快速成长,这种“节”越多,企业就变得越发优秀。


稻盛和夫进一步指出,企业应对萧条最高明的一招,就是在平日里打造企业高收益的经营体制。为什么高收益的企业可以预防萧条呢?萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲,可卖的产品减少,销售额降低。京瓷曾经在一次萧条期的时候,半年中销售额降了90%,却还是没亏本!因为当时京瓷利润率达到30%。因为他们具有独创性技术,能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品,所以有很高的利润率。这种情况下,即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。


稻盛和夫主张:“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”这句话包含两层意思:一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。二是为了对付经济萧条的袭击,一个坚强的企业体质至关重要。


经济不景气,员工就动摇。稻盛和夫曾对员工说:“请大家不要担心,即使优秀企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的内部留成。

 

萧条对策一:全员营销

稻盛和夫强调,萧条时期,全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求。


营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与,全体员工团结一致,向客户提案,创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。“这样做,不仅让客户满意,而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手,而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。”


京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。平时研究、开发、生产、销售分工明确,但当石油危机使订单大幅下降时,稻盛和夫提出建议:让我们实行全员营销吧!号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”,过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,带着寒意又夹着汗水,努力向客户提出建议“有活吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干!”


稻盛和夫常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”,只要是为了客户我们什么都干,完全像一个仆人。“缺乏为客户尽心尽力的精神,萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。”

 

萧条对策二:全身心降低成本

萧条时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量、单价不断下降,这时仍要维持赢利,必须彻底削减成本。稻盛和夫认为:看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本!


人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料?


”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要——稻盛和夫强调:不仅是制造设备等硬件,而且在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地合理化,坚决削减成本。


稻盛和夫认为,萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。


相反,“因为是萧条,亏本也是没办法的事”,束手无策,不积极应对,那么即使景气复元,也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断地左右摇摆。


稻盛和夫强调,抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底削减成本:“把走廊里的灯关掉”,“把厕所里的灯也关掉”,不断采取切实的措施。看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。


无独有偶,中国玻璃大王,福耀集团董事长曹德旺,在行业低谷时期大力降低成本,关停亏损生产线,使企业成功渡过了危机。


曹德旺曾回忆这段历程:在2008年经济最热的时候,福耀关闭了有风险的工厂,共关闭了4条生产线,损失了17亿元,但是我们并不后悔,因为如果把问题带到2009年,势必会影响企业发展。在此基础上,福耀集团限制扩张性的再投资,在原来工厂的基础上,把生产能力不断提高。曹德旺计划5年不建工厂,但5年产量必须翻一番,这个任务十分艰巨,但最后也实现了。


最重要的是,福耀从上到下掀起一场反浪费运动。2008年人民币迅速升值,客户要求降价,如果不能把成本降下来30%,福耀就没有希望。这里牵扯到很多事情,包括成品库、材料库都要压缩。通过一系列整改,福耀现在的制造成本相当于整改前的70%,下降了30%。这一点全球同行业没有一家企业能够做到,这样一来我们就有信心可以渡过难关。

 

萧条对策三:全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品非常重要。稻盛和夫认为,平时因工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,而且是营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。


萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。


许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品,希望有机会向某种新技术挑战,因为太忙总不能着手研发。但萧条期就是好机会,能够发起新的挑战。稻盛和夫说京瓷实际上曾有过这样一件事:利用萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。


京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷的特性,生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上,因为纱线高速运行,同纱线接触的零件很容易磨损,用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替,效果极好。


但到石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时稻盛和夫就实行“全员营销”和“全力开发新产品”这两条。


有一位营销员去拜访某家渔具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点,提出建议:“我们公司具备新型陶瓷技术,你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈,改用陶瓷试试怎么样,一定非常适合。”但对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要。”


这位营业员不死心,为了引起对方的兴趣,继续耐心地动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数,现在的金属圈在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会一下断掉”。渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然鱼线发热断裂,然后换上陶瓷圈,一点问题没有,非常理想。


这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益持续扩大。这个例子说明:萧条期开发新产品,并不是手忙脚乱去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品——这是在萧条期应该努力去做的。

 

萧条对策四:保持高生产率

必须在萧条期仍然保持高生产率,这点也非常重要。“因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。”


基于这种想法,稻盛和夫决定:当订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时,举办哲学培训班,让员工们重新从根本上学习稻盛和夫的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。


“就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。”当然,稻盛和夫说,2/3的人不生产又要把企业维持下去,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。

 

萧条对策五:构建良好的人际关系

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。稻盛和夫认为,萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话,一旦面临萧条的严峻状况,经营者要求严格时,光说漂亮话就不管用了。


“萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。”稻盛和夫认为,企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省,与员工重新建立信赖关系。


石油危机爆发前,日本处于经济的高速增长期,员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击,稻盛和夫决定从社长开始一直到系长,所有管理人员全部降薪,稻盛和夫是社长,降30%,减得最少的系长降7%。虽然实施了降薪,但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。


不久,随着景气恢复,企业业绩上升,稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高,而且再支付临时奖金。在这之上,1976年稻盛和夫再将1975年冻结的部分加算进去,支付了2年的22%加薪,以此来报答员工和工会对自己的信任。


就这样,通过萧条的考验,劳资间牢固的信赖关系得到确认。1975年9月,京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一。稻盛和夫认为,这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。他坚信,正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系,才有了今日的京瓷公司。

 

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